אובר מצמצמת כ-10% מכוח העבודה הגלובלי שלה, כאשר חברת הנסיעות השיתופיות מבקשת לפשט את הארגון שלה וליצור יכולת נוספת להשקעות עתידיות. המהלך מגיע בתקופה שבה חברות בתחום התחבורה והטכנולוגיה מתמודדות עם סביבה תחרותית המשתנה במהירות, כאשר כלי רכב אוטונומיים, בינה מלאכותית ויעילות תפעולית הופכים לחשובים יותר ויותר באסטרטגיה ארוכת הטווח.

אובר מתמקדת במורכבות הניהולית

אובר מתכננת לבטל כ-3,300 משרות תאגידיות, ולהביא את מספר העובדים שלה לפחות מ-30,000. הצמצום מייצג את גל פיטורי העובדים הגדול ביותר של החברה מאז המגפה, והוא חלק מארגון מחדש רחב יותר בהובלת המנכ”ל דארה קוסרשאהי.

החברה מתכננת לצמצם שכבות ניהול ולפשט את מבנה הצוותים, כולל הפחתה של כ-20% במספר המנהלים. אובר גם מצמצמת את מספר הצוותים הקטנים מאוד ומאחדת פונקציות מסוימות. המטרה היא ליצור מבנה מהיר יותר לקבלת החלטות, כאשר החברה פועלת כיום בקנה מידה גדול משמעותית מזה שבו פעלה לפני מספר שנים.

קוסרשאהי תיאר את הארגון מחדש כמאמץ להתמודד עם המורכבות הארגונית שנוצרה במהלך תקופה של התרחבות מהירה. החברה התרחבה בתחומי הנסיעות השיתופיות, המשלוחים ועסקים נוספים, אך ההתרחבות הזו יצרה גם שכבות ניהול נוספות ואחריות מפוצלת יותר.

ביצועים פיננסיים חזקים יוצרים מרחב להקצאה מחדש

הצמצום בכוח העבודה מגיע למרות המשך הצמיחה בפעילות הליבה של אובר. ברבעון השני של 2026, אובר רשמה הכנסות של 14.2 מיליארד דולר, עלייה של 12% לעומת השנה הקודמת. היקף ההזמנות ברוטו עלה ב-24% ל-58.0 מיליארד דולר, בעוד שמספר הנסיעות גדל ב-18% ל-3.9 מיליארד.

אובר דיווחה גם על רווח תפעולי של 1.9 מיליארד דולר לפי GAAP ועל רווח נקי של 2.4 מיליארד דולר. ה-EBITDA המתואם הגיע ל-2.8 מיליארד דולר, בעוד שתזרים המזומנים החופשי ב-12 החודשים האחרונים חצה לראשונה בתולדות החברה את רף 10 מיליארד הדולר.

המצב הפיננסי הזה מעניק לאובר גמישות רבה יותר בביצוע השקעות אסטרטגיות, ובמקביל מאפשר לה להדק את מבנה העלויות שלה. במקום להתייחס לפיטורים בעיקר כתגובה לביקוש חלש יותר, ההנהלה מציגה את הארגון מחדש כדרך להפנות משאבים לתחומים הצפויים לייצר ערך בטווח הארוך.

כלי רכב אוטונומיים הופכים לעדיפות אסטרטגית גדולה יותר

תחבורה אוטונומית עומדת במרכז האסטרטגיה ארוכת הטווח של אובר. החברה שואפת לבסס את עצמה כפלטפורמה מרכזית עבור כלי רכב אוטונומיים באמצעות שיתוף פעולה עם חברות טכנולוגיה ויצרניות רכב, במקום להסתמך אך ורק על תחבורה מסורתית המופעלת בידי נהגים.

השינוי הופך לחשוב יותר ככל שמפעילי רובוטקסי מתרחבים והתחרות בתחום התחבורה האוטונומית מתעצמת. בסיס הלקוחות הגדול של אובר, הפלטפורמה הגלובלית שלה ורשת התחבורה הקיימת עשויים להעניק לה יתרון משמעותי בהפצה אם שירותים אוטונומיים יהפכו לנפוצים מבחינה מסחרית.

לכן, הארגון מחדש עשוי לסייע לאובר לפעול עם מבנה תאגידי רזה יותר, ובמקביל לשחרר משאבים לטכנולוגיה, חדשנות ושותפויות. עם זאת, החברה תצטרך לאזן בין צמצום העלויות לבין הצורך לשמור על פיתוח מוצרים ועל איכות השירות בכל העסקים הקיימים שלה.

השלב הבא של אובר ייבחן מקרוב כדי לראות אם המבנה הרזה יותר משפר את הפרודוקטיביות ואת קבלת ההחלטות מבלי לפגוע בביצוע. המשקיעים יעקבו גם אחר קצב האימוץ של כלי רכב אוטונומיים, התחרות בתחום הנסיעות השיתופיות והמשלוחים, והיכולת של החברה להפוך את ייצור המזומנים החזק שלה לצמיחה מתמשכת תוך שמירה על משמעת הדוקה יותר בכל הנוגע לעלויות.