לאחר עשרות שנים של התרחבות עירונית בלתי פוסקת, סטארבקס בוחנת מחדש אחת מאסטרטגיות הליבה שעיצבו בעבר את הדומיננטיות שלה. רשת הקפה הגדולה בעולם כבר אינה שואפת לנוכחות בכל פינה בניו יורק, לוס אנג’לס וערים מרכזיות נוספות בארה״ב. במקום זאת, היא מצמצמת במכוון את טביעת הרגל העירונית שלה, ומכירה בכך שמודל שנבנה סביב תנועת יוממות צפופה ושגרת עבודה משרדית איבד תנופה בכלכלה שלאחר המגפה — כלכלה המעוצבת על ידי עבודה מרחוק, תחרות גוברת ועלויות תפעול עולות.

המהלך מהווה היפוך כיוון בולט עבור מותג שבעבר ראה ברוויה כלי הגנתי תחרותי. כעת, אותה צפיפות שהניעה צמיחה לוחצת על שולי הרווח ומסבכת את התפעול, ומאלצת את ההנהלה להעדיף איכות מיקומים על פני כמותם.

איפוס אסטרטגי תחת הנהגה חדשה

המנכ״ל בריאן ניקול, שגויס מצ’יפוטלה כדי להוביל מהלך הבראה, הבהיר כי קרבה גיאוגרפית לבדה כבר אינה נוסחת ניצחון. כחלק מתוכנית התייעלות בהיקף של מיליארד דולר, סטארבקס סגרה כ־400 סניפים ברחבי המדינה, כאשר רובם מרוכזים במטרופולינים גדולים. ניו יורק לבדה חוותה סגירה של 42 סניפים — כ־12% מנוכחות החברה בעיר — וגם לוס אנג’לס, שיקגו, סן פרנסיסקו ומרכזים אורבניים נוספים רשמו צמצומים משמעותיים.

החברה מציינת כי בחנה יותר מ־18,000 סניפים בארה״ב ובקנדה, וסגרה את אלה שהציגו ביצועים חלשים או לא עמדו בסטנדרטים של המותג. המטרה אינה לנטוש את הערים לחלוטין, אלא לייעל את פריסת הסניפים ולהפחית קניבליזציה בין בתי קפה סמוכים.

תחרות והעלות של נוכחות בכל מקום

במובנים רבים, הקשיים של סטארבקס הם תוצר של הצלחתה שלה. על ידי הפיכת הקפה הפרימיום לפופולרי והנרמול של לאטה ב־5 דולרים, החברה סללה את הדרך לדור חדש של מתחרים. כיום, בתי קפה נישתיים, רשתות אזוריות וקונספטים חלופיים למשקאות — מתה בועות ועד ברי שייקים — מפצלים את הביקוש בשווקים עירוניים.

במקביל, קצב הצמיחה במכירות בארה״ב נתקע, מה שמקשה להצדיק דמי שכירות גבוהים ועלויות עבודה יקרות במיקומים עירוניים מרכזיים. סגירת סניף חלש מאפשרת לעיתים להפנות לקוחות לבית קפה סמוך שהוא גדול יותר, יעיל יותר ומתאים יותר לנפחי פעילות — מהלך שעשוי לשפר את הרווחיות הכוללת במקום לפגוע בה.

עבודה מרחוק ושינוי הדינמיקה העירונית

שינויים מבניים באופן שבו אמריקאים עובדים החריפו את האתגר. אזורי עסקים מרכזיים, שבעבר סיפקו עומסי בוקר צפויים, לא התאוששו במלואם מאז הקורונה. עם פחות יוממים יומיים, סטארבקס סגרה סניפים הממוקמים במגדלי משרדים במרכזי הערים, במיוחד בלוס אנג’לס.

גם הירידה באוכלוסייה העירונית לאחר 2020 צמצמה את בסיס הלקוחות המיידי בכמה מטרופולינים מרכזיים, אף שחלק מהערים החלו להתייצב. שינויים אלה אילצו את סטארבקס לבחון מחדש דפוסי ביקוש שבעבר נראו קבועים.

דמיון מחדש של רעיון ה״מקום השלישי״

ניקול מנסה להחיות את זהותה של סטארבקס כ״מקום שלישי״ בין הבית לעבודה — רעיון שהבדיל את המותג מלכתחילה. החברה מתכננת לשפץ כ־1,000 סניפים — כ־10% מהסניפים שבבעלותה בארה״ב — ולהוסיף מקומות ישיבה, שקעי חשמל ועיצובים נוחים יותר כדי לעודד שהייה ממושכת.

אולם שאיפה זו מתנגשת עם מציאות תפעולית. סטארבקס נדרשת לשרת הן לקוחות ניידים המחפשים מהירות והן לקוחות המעוניינים לשבת ולהתעכב — דרישה כפולה המכבידה על כוח האדם, תכנון החלל ואחידות השירות. אנליסטים מציינים כי שיפור הביצוע בתוך הסניפים עשוי להתברר כאתגר מורכב יותר משיפוץ פיזי בלבד.

מה צפוי למותג בהמשך

מניית סטארבקס ירדה בכ־6% השנה, ומשקפת חוסר סבלנות מצד משקיעים כלפי תהליך הבראה המתארך מעבר לצפוי. הפניית המיקוד לסניפי דרייב־ת’רו בפרברים, שבהם העלויות נמוכות יותר והביקוש יציב יותר, עשויה להניב תשואות עקביות יותר — אך היא גם עלולה לדלל את הזהות העירונית של המותג.

במבט קדימה, הצלחתה של סטארבקס תלויה ביכולתה לאזן בין יעילות לחוויה — לשמור על רלוונטיות בערים מבלי להיחשף יתר על המידה לעלויותיהן. הצמצום הנוכחי מעיד שגם מותגים גלובליים איקוניים אינם חסינים לשינויים מבניים בהתנהגות הצרכנים, ולעיתים נסיגה ממושמעת היא מהלך אסטרטגי חכם יותר מהתרחבות בלתי פוסקת.