שוק הסופרמרקטים הבריטי נחשב לאחד התחומים הדינמיים והמתחרים ביותר בכלכלה המערבית, עם חברות בעלות מסורת עמוקה ונאמנות צרכנית גבוהה. בתוך הסביבה הזו, בולטות שתי ענקיות: Tesco (טסקו) ו־J Sainsbury (סיינסבורי), ששולטות כבר עשרות שנים על המדפים, תווי המחיר וסגנון הצריכה של מיליוני בריטים. אך מבט גרפי להשוואת תשואות של 30 שנה מגלה תמונה דרמטית: טסקו רשמה זינוק של 852.6% בתשואה הכוללת (CAGR שנתי של 7.8%), בעוד שסיינסבורי הסתפקה ב־131.7% בלבד (2.84% CAGR) – פער שצמח משנה לשנה וממחיש את ההשפעה של אסטרטגיה, ניהול והשקעות לאורך זמן.

ניתוח כמותי: שלושה עשורים, שני מסלולים

הגרף שהוצג מתעד את ביצועי שתי החברות משנות התשעים ועד 2025, וממחיש כיצד טסקו זינקה מהתשואה ההתחלתית לרמות של יותר מ־850% בתום התקופה. קפיצות התשואה לא היו ליניאריות: בשנות ה־2000 נרשמו עליות חדות, עם תנודתיות גבוהה בתקופות משבר פיננסי עולמי ומאבקי שוק. אך נקודת המפנה הברורה ביותר נרשמה בעשור האחרון, ובמיוחד לאחר 2020, כאשר טסקו זינקה בקצב כמעט אקספוננציאלי והתרחקה משמעותית מהמתחרה הישירה.

לעומת זאת, הגרף של סיינסבורי שקט יותר, כמעט שטוח. החברה הצליחה לייצר תשואות חיוביות רק לסירוגין, בעיקר בתחילת שנות ה־2000 ובמהלך המשבר של 2008, אך ברוב התקופה נעה סביב רמות של עד 100% בלבד ורק לאחרונה חצתה את רף ה־130%. השפעת ההבדלים בממוצע שנתי מצטבר (CAGR) ניכרת: הבדל של 5% בלבד לשנה מתורגם לפי הגרף לפער של מאות אחוזים לאחר 30 שנה.

הבדלים תפעוליים ומודלים עסקיים

ההובלה של טסקו אינה מקרית, והיא תולדה של אסטרטגיה ברורה ותעוזה ניהולית. כבר בסוף שנות ה־90 ובתחילת ה־2000 השיקה טסקו מודל “היפרמרקט” שהפך אותה לרשת הגדולה והיעילה ביותר בבריטניה. היא הקדימה להיכנס לתחום המותגים הפרטיים, פיתחה מערכי לוגיסטיקה מתקדמים, והשיקה קונספטים חדשים כמו Tesco Express (חנויות שכונתיות), Tesco Bank (שירותים פיננסיים), ומערכות מסחר דיגיטליות פורצות דרך.

לצד זאת, טסקו השקיעה רבות באיסוף דאטה ובפיתוח מערכת Clubcard – מערכת נאמנות המאפשרת לה לנהל מבצעים פרסונליים, לייעל ניהול מלאי, ולהגביר את נאמנות הלקוחות. היתרון התפעולי והיקף הפעילות אפשרו לה להכתיב מחירים לספקים, להוריד עלויות ולשמר רווחיות גבוהה מהמתחרים.

סיינסבורי, בניגוד לכך, נקטה קו שמרני יותר. היא התמקדה בפורמט המסורתי של חנויות גדולות בפרברים ובמרכזי ערים, הייתה פחות נועזת בהתרחבות הבינלאומית, ולא השכילה לאמץ במהירות פתרונות דיגיטליים או להילחם על נתח שוק מול דיסקאונטרים כמו Aldi ו־Lidl. רק בשנים האחרונות, עם רכישת Argos והשקעה בחוויית קנייה דיגיטלית, החלה לצמצם פערים, אך המגמה הגלובלית כבר הכתיבה עוצמות אחרות.

השפעת שיבושי שוק ומעבר צרכני

שלושת העשורים שנבדקו מתאפיינים בשינויים חדים: כניסת הדיסקאונטרים, מהפכת הדיגיטל, עליית הציפיות לשירות מותאם אישית והתחזקות חוויית הלקוח. טסקו, שנהנתה מהיקף פעילות וכוח מיקוח, ידעה להתמודד טוב יותר עם כל “שיבוש” כזה – מה שהקנה לה יתרון בכל גל תחרותי. לדוגמה, באמצעות Clubcard טסקו הצליחה לייצר מסד נתונים עצום ולתפעל קמפיינים ממוקדים הרבה לפני שהתחום הפך סטנדרט. בנוסף, ההתמקדות בחנויות קטנות לצד סניפים גדולים אפשרה לה לענות לכל צורך – מאספקת חירום ועד קניות שבועיות.

סיינסבורי אמנם פיתחה מועדון לקוחות (Nectar) והשיקה שיתופי פעולה עם גורמי שליחויות, אך עשתה זאת בקצב איטי ולרוב מתוך אילוץ ולא מתוך חזון – דבר שתרם להמשך פערי הצמיחה.

ניהול, אסטרטגיה והקצאת הון

הנהלות טסקו – בעיקר בעידן טרי ליהי – הפגינו נכונות לקחת סיכונים גדולים, להיכנס לתחומים חדשים ולבצע רכישות משמעותיות. גם לאחר משבר חשבונאי חריף באמצע העשור הקודם, החברה הצליחה להתייצב מחדש, לייעל מבנה הוצאות ולהגדיל שוב את רווחיותה. הקפדה על תגמול למשקיעים – דיבידנדים ורכישות עצמיות – הובילה להגברת הצבירה, ושמרה על תחושת יציבות לאורך זמן.

מנגד, סיינסבורי, שניהלה את עסקיה בזהירות ובהיגיון, התקשתה לבנות מנועי צמיחה חדשים ובמקרים רבים נדרשה להגיב במקום להוביל. ההסתמכות על פורמט החנויות הגדול והקושי להניע מהלכי דיגיטציה במקביל לאתגרים נדל”ניים בערים המרכזיות – יצרו מגבלות שבלמו את קצב ההתרחבות והרווחיות.

שנות הקורונה ומשבר יוקר המחיה – האצה של מגמות

העשור האחרון, ובמיוחד מאז 2020, שינה את כללי המשחק. טסקו הייתה ערוכה יותר לעבודה בסביבה של מגבלות תנועה, מעבר לקניות אונליין והסתמכות על רשתות אספקה יעילות. התשתיות, המערכות הדיגיטליות והניסיון בשירותי שליחויות העניקו לה יתרון משמעותי בשוק. בניגוד לכך, סיינסבורי התקשתה להדביק את קצב הצמיחה במשלוחים, נאלצה להתמודד עם עלויות כוח אדם גבוהות ושחיקה ברווחיות בתקופות של עליות מחירים.

מדיניות דיבידנדים ותשואות לבעלי המניות

אחד ההבדלים המשמעותיים הוא התנהלות מדיניות הדיבידנדים. טסקו שמרה על רציפות, ואף הגדילה את הדיבידנד בשנים האחרונות, מה שאפשר למשקיעים ליהנות מהשקעה מצטברת אמיתית. סיינסבורי, לעומת זאת, נאלצה להפסיק דיבידנדים או לקצץ אותם בתקופות של משבר, מה שהביא לפגיעה בכוח הצבירה לאורך שנים.

היבט אסטרטגי והאתגרים לעשור הקרוב

נכון להיום, טסקו ממשיכה להוביל את המגמה – עם חידושים דיגיטליים, התאמת מוצרים אישית ומערכות לוגיסטיות משוכללות. ההשקעה ב-AI, חוויית לקוח רב־ערוצית וחיזוק מערכת הנאמנות – כולם מרכיבים שמציבים אותה בעמדה עדיפה גם לעתיד.

סיינסבורי מנסה להשלים פערים דרך חיבור חנויות Argos, ייעול מערכי תפעול והשקעה בלוגיסטיקה דיגיטלית. אך הספקות לגבי יכולתה להדביק את הקצב נותרים משמעותיים, במיוחד כאשר שוק הקמעונאות עובר לאופטימיזציה מבוססת AI, קיימות ושירות מותאם אישית ברמת פריט.